Project Manager oder Project Leader?

Was braucht es, um ein Projekt erfolgreich durchzuführen? Eine Schulung? Sicherlich hilfreich. Eine Zertifizierung? Nicht notwendigerweise. Eine Vision? Unbedingt.

Lassen Sie mich mit einem Negativbeispiel starten. Vor vielen Jahren wurde ich mit der Leitung eines Projektes beauftragt, das ich für politisch motiviert und unsinnig hielt. Ich nutzte den kompletten Werkzeugkasten eines Projektleiters, aber ich entwickelte keine Passion für das Thema. Bei inhaltlichen Entscheidungen hatte ich keine eigene Meinung, sondern führte die Entscheidung anderer aus. Das Projekt verzögerte sich erst und scheiterte schließlich vollständig. War ich der richtige Projektleiter für dieses Projekt? Definitiv nicht. Mir fehlte die Vision.

Häufig wird in der Unternehmensführung zwischen Management und Leadership unterschieden. Manager sind dabei tendenziell ausführende Menschen, die für ein reibungsloses Funktionieren der Organisation sorgen. Leader sind dabei tendenziell Menschen, die eine gemeinsame Vision entwickeln und die Mitarbeiter hinter sich versammeln.

Dieses Konzept lässt sich auch auf Projekte übertragen. Project Manager sind Personen, die in der Anwendung von Projektmanagementmethoden geschult sind und diese richtig einsetzen. Project Leader sind Personen, die für ihr Projekt brennen, eine Vision für das Projekt entwickeln und das Projekt (bzw. ihre Vision) gegenüber allen internen und externen Widerständen durchsetzen.

Um dies zu tun, müssen Project Leader über eine Reihe von Fähigkeiten verfügen, die ich in der untenstehenden Grafik zusammengefasst habe.

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Project Leadership Fähigkeiten

Dabei fällt auf, dass diese Fähigkeiten wenig mit dem zu tun haben, was in klassischen Projektmanagement Schulungen vermittelt wird. Sie sind aber unbedingt für den Projekterfolg notwendig.

Sind damit Projektmanager überflüssig? Nein, Project Leadership und Project Management sind zwei Seiten der gleichen Medaille.

  • Project Leadership: Die richtigen Dinge tun
  • Project Management: Die Dinge richtig tun

Für den Projekterfolg braucht es beides. Daraus resultiert natürlich unweigerlich die Frage, wie beide Rollen in einem Projekt verankert werden können. Ich habe hier verschiedene Varianten erfolgreich in der Praxis erlebt:

  • Eine Person vereinigt Leadership und Management in sich. Dies ist meiner Meinung nach eher die Ausnahme, es finden sich wenig Personen, die alle Fähigkeiten besitzen.
  • Doppelspitze in einem klassischen Projekt, z.B. fachlicher Projektleiter (Leadership) und technischer Projektleiter (Management). Hier ist wichtig, dass der fachliche Projektleiter nicht nur fachliche Expertise aufweist, sondern auch Leadership Fähigkeiten
  • Product Owner und Scrum Master in einem agilen Projekt (hier Scrum). Auch hier ist es wichtig, dass der Product Owner nicht nur fachliche Expertise aufweist, sondern auch Leadership Fähigkeiten
  • Aktiver Projektsponsor als Ergänzung zu wenig ausgeprägten Leadership Fähigkeiten bei fachlichen Projektleitern oder Product Ownern.

Transparenz tut weh – oder nicht?

Ständig wird nach Transparenz geschrien. Wir brauchen Transparenz über den Testfortschritt. Wir brauchen Transparenz über die Entwicklungsgeschwindigkeit. Wir brauchen Transparenz über die verfügbaren Kapazitäten in der Entwicklung. Und so weiter. Ist die Transparenz erst einmal hergestellt, so passiert häufig – nichts. Warum? Verursacht Transparenz so starke Schmerzen, dass man nichts mehr bewegen kann? Ich versuche, diesem Phänomen näher zu kommen.

Das übliche Vorgehen besteht in der Regel aus zwei Schritten:

  1. Sie haben eine Idee (z.B. wie Sie mehr Produkte verkaufen kann) oder Sie treffen eine Annahme (z.B. wie hoch der Umsetzungsaufwand eines Projektes sein wird) oder Sie treffen eine Entscheidung (z.B. auf Tests zu verzichten)
  2. Sie setzen die Idee / Annahme / Entscheidung um

Das war’s. Kein Rückblick, keine Überprüfung, keine Lessons Learned. Wohlige Wärme, Sie habe Ihre geniale Idee brillant umgesetzt.

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Wenn Sie Transparenz herstellen, heißt dies in der Regel, dass Sie messen. Wie viele Produkte haben Sie verkauft? Wie hoch ist der Aufwand? Wie gut ist die Qualität? Wie viel Kapazität steht in der Entwicklung zur Verfügung?

Die Ergebnisse der Messung können sehr ernüchternd sein. Sie stellen unter Umständen fest, dass Sie sich geirrt haben. Ihre Idee war nicht brillant. Ihre Annahme war falsch. Ihre Entscheidung war falsch. Sie haben versagt – you failed.

Das tut weh.

Aber es hilft nichts – das Problem geht nicht weg, indem Sie es ignorieren.

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Jetzt wird es allerdings noch schlimmer. Sie analysieren die Ergebnisse der Messung. Sie stellen fest, an welchen Stellen und warum Ihre Annahme falsch war. Sie erkennen, welche Alternativen die bessere Entscheidung gewesen wären. Sie lernen.

Und nun? Hoffentlich führt das Lernen zu einer Veränderung. Beim nächsten Mal entscheiden Sie anders. Beim nächsten Mal prüfen Sie Ihre Idee unter verschiedenen Gesichtspunkten. Aber: Dies ist eine Veränderung, dies ist ein Change. Da der Mensch ein Gewohnheitstier ist, tut diese Veränderung erneut weh. Sie müssen raus aus Ihrer Komfortzone!

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Was also tun? Aus meiner Sicht gibt es zwei Stellhebel: einen individuellen und einen organisatorischen.

Erstens: Sie prüfen und ändern ggf. Ihre innere Einstellung, ihr Mindset.

  • Von: Ich bin PERFEKT
  • Hin zu: Ich kann immer etwas dazu LERNEN

Zweitens: Sie hinterfragen und ändern das Wertesystem Ihrer Organisation.

  • Von: Wir tolerieren keine Fehler und erwarten PERFEKTE Ideen / Pläne / Entscheidungen
  • Hin zu: Wir erwarten ein gewisses Risiko bei Entscheidungen und fördern das LERNEN durch die gemachten Fehler

Sie sehen – Transparenz tut nicht zwangsläufig weh. Mit der richtigen inneren Einstellung (ja, auch Sie können irren) und der richtigen Organisationskultur (wer ein unternehmerisches Risiko eingeht, wird auch (mal) scheitern) ist Transparenz lediglich ein Hilfsmittel, um zu Lernen. Und dieses Hilfsmittel ist begrüßenswert, nicht schmerzhaft.

Explizites vs. implizites Wissen

Ein Klassiker. Sie starten ein neues Projekt. Sie bereiten das Projekt mit den Projektmitgliedern vor. Sie versammeln alle Projektmitglieder und Stakeholder zum Kickoff und stellen Inhalte, Vorgehen und Risiken vor. Sie fragen nach weiteren Hinweisen und Risiken und blicken in starre Gesichter.

X Monate später ist Ihr Projekt in der Krise und kurz vor dem Abbruch. Einzelne Projektmitglieder murmeln „habe ich ja gleich gesagt, dass das Projekt wegen x,y,z nicht klappen kann“. „Explizites vs. implizites Wissen“ weiterlesen

Das magische Dreieck reloaded

Das Konzept des magischen Dreiecks ist schon relativ alt und Standard in jeder Projektmanagement – Schulung. Trotzdem lohnt es sich, regelmäßig inne zu halten und sich das Konzept erneut vor Augen zu führen. Mit großer Wahrscheinlichkeit haben Sie eine der folgenden Grafiken bereits gesehen:

Klassisches Projektmanagement

1Der Scope wird als „nicht verhandelbar“ angenommen, Zeit, Budget und Qualität sind abhängige Variablen. „Das magische Dreieck reloaded“ weiterlesen

Agil = Wohlfühlatmosphäre für Entwickler?!

Vor einigen Tagen hatte ich eine interessante Diskussion. Ein Kollege war sichtlich erregt, dass seine Entwicklungsteams nicht so viele Fehler behoben hatten, wie gewünscht. Insbesondere die agilen Teams hatten seiner Ansicht nach zu wenig Fehler bearbeitet. Zitat: „Die sollen nicht denken, die sollen die Fehler weghauen!“. „Agil = Wohlfühlatmosphäre für Entwickler?!“ weiterlesen

Führungskräfte sind Vorbilder

Ich weiß, es ist schon ziemlich abgedroschen…

  • Leading by example
  • Taten zählen mehr als Worte
  • Wasser predigen, Wein trinken
  • Der Fisch stinkt vom Kopf

All diese Sprichworte sagen im Wesentlichen aus, dass sich Mitarbeiter an den Handlungen von Führungskräften orientieren. Eine Führungskraft muss daher ein feines Gespür dafür entwickeln, welche Konsequenzen die eigenen Handlungen auf den inneren Kompass der Mitarbeiter hat. „Führungskräfte sind Vorbilder“ weiterlesen